Il doit être "Kostenbewusst", et bon gestionnaire, expérimenté dans la direction financière d’un business unit. La maison-mère prenant généralement sa marge et ses bénéfices "ex works", l’objectif d’une filiale n’est pas forcément de faire des bénéfices, mais d’équilibrer ses comptes. Ceci dépend de la politique financière et des intérêts du Groupe. Il est aussi responsable du reporting avec la maison-mère en Allemagne. 
La filiale se différencie de l'" agence " ou de la "succursale"en ce que ces entreprises ne constitue pas une entité juridique distincte, mais de simples services délocalisés d'une entreprise, avec néanmoins une légère différence en ce que la succursale a une importance économique plus étendue que l'agence et en ce que la succursale est dirigée par une ou plusieurs personnes ayant des pouvoirs généraux de gestion, et en ce qu'elle dispose d'une certaine autonomie financière.

Cet outil provient de l‘innovation des services. Il permet de décrire la nature et les caractéristiques des interactions entre votre entreprise et vos clients. Il donne un niveau de détail suffisant pour vérifier l’efficacité de votre service, l’améliorer ou le maintenir à haut niveau. Par une suite d’étapes simples (voir article correspondant), vous pourrez comprendre en détail votre service du point de vue de vos personas et l’améliorer. Ceci vous permettra d’élaborer une stratégie digitale efficace de vos touchpoints jusqu’au service après-vente. [3]
Rattaché au Dirigeant, vous serez garant de la performance commerciale de la structure, de la politique d'approvisionnement en local, du développement de la satisfaction client, ainsi que du respect des politiques RH, comme des procédures. Vous aurez une grande autonomie de fonctionnement, notamment sur la politique tarifaire, l'objectif étant de satisfaire notre clientèle de professionnels, tout en maintenant un objectif de résultats élevé et ambitieux.

La réinvention de la RH s’inscrit dans un contexte particulier, et répond à des problématiques qui s’accumulent depuis longtemps : mondial/local, performance/bien-être, discours/réalité, collectivisme/individualisme, ou encore long-terme/court-terme. À ces interrogations s’ajoutent des attentes nouvelles, qui sont elles spécifiques à notre époque et à la génération qui arrive sur le marché du travail : nomadisme, vision à court-terme (car le travailleur est plus mobile qu’avant), intérêt croissant pour la progression de carrière, habitude d’une rémunération créative et individualisée…
Le prix (pour le client) peut être vu simultanément comme la somme des coûts, de la marge du vendeur et des taxes diverses ou comme le montant qu'un client est prêt à payer pour ce produit ; prix psychologique, il s'agit du prix d'acceptation optimal (selon les théories de l'école autrichienne). La demande est généralement élastique : le nombre d'achats évolue par rapport à l'évolution du prix. Si le prix augmente, la demande baisse et inversement. En conséquence, différentes politiques de prix sont possibles, comme la politique d'écrémage, qui cherche à vendre moins de produits, mais plus cher, et donc ainsi à dégager un plus grand bénéfice. Le prix peut également être vu de manière qualitative (fixe-variable), de manière dynamique (politique de solde) ou relationnelle (politique de fidélisation). Une grande méconnaissance des acheteurs est à signaler dans le secteur des services : le prix des services est généralement sous-estimé par rapport aux prix des produits. D'où l'importance d'un marketing beaucoup plus pédagogique et donc plus coûteux pour ce secteur. Cependant, de nombreuses législations interdisent la vente à perte (notamment en Belgique ou en France, depuis 1997 et la loi Galland).
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